— Вы пришли в Сколтех в 2012 году, когда институт только «вставал на ноги». Ваша первая роль — руководитель подбора персонала и внутренних коммуникаций. Что это было за время?
—
Сначала мы сидели в здании МШУ, позже на Нобеля, 3, в окружении пустыря, по которому бегали собаки. Если не успевали на последний автобус, до парковки нужно было идти пешком с зонтом наперевес.
Эдвард Кроули тогда говорил о «шансе, который выпадает раз в жизни», и это не было преувеличением. Мы начинали с чистого листа, без готовых процессов, но с огромным желанием построить институт, которого в России ещё не было. Моя задача была — найти и привлечь в институт людей, способных работать в условиях, когда нет готовых ответов, а есть только амбициозная цель.
Мы плотно взаимодействовали с MIT, адаптировали их лучшие практики. Многие из тех, кто присоединился в те годы, сейчас возглавляют ключевые департаменты. Для меня это главный показатель того, что кадровые решения были верными. К моменту прихода Александра Петровича Кулешова в институте было уже 300+ сотрудников, работали центры, действовали совместные исследовательские проекты и программы, шло оснащение центров оборудованием, с каждым годом увеличивалось число магистров и аспирантов.

— У вас действительно необычный карьерный путь — от подбора персонала до руководства внутренним контролем и аудитом. Что в этом переходе оказалось самым сложным?
— Я перешла из сферы, где в центре внимания — люди, их потенциал и мотивация, в сферу, где нужно моделировать бизнес-процессы, внедрять системы, адаптировать их под потребности организации. Это другой язык, другая логика, другой темп. Именно это и было интересно.
Опыт в консалтинге и HR дал мне преимущество. Чтобы построить эффективную систему внутреннего контроля, нужно понимать не только бизнес-процессы, но и людей, их мотивацию, корпоративную культуру. Внутренний контроль — это не про наказание, это про создание устойчивой среды, где таланты могут работать безопасно и продуктивно.
В 2017–2018 годах мы запустили масштабный проект по реинжинирингу бизнес-процессов и перевнедрению ERP-системы. Это была основа, на которой мы начали выстраивать систему внутреннего контроля. И здесь ключевой принцип: контроль работает тогда, когда правильно выстроен процесс.

— Какие, на ваш взгляд, условия являются ключевыми для эффективной работы подразделения внутреннего контроля и аудита?
— Первое — функциональная независимость подразделения, второе — поддержка руководства и Попечительского совета, третье — компетентность команды. Мы обязаны обеспечивать полную прозрачность, особенно когда речь идёт о средствах, которые мы привлекаем из федерального бюджета. Все наши отчёты проходят строгую проверку, мы успешно проходим внешние аудиты, проверки надзорных органов.

— В профессиональном сообществе часто говорят о разнице между внутренним контролем и аудитом в коммерческом секторе и НКО. В чём, на ваш взгляд, специфика Сколтеха?
— Мы некоммерческая организация, и у нас жёсткие требования к целевому характеру использования средств. Мы работаем с грантодателями, с государством, и доверие здесь — главный актив. Грантодатели и партнёры смотрят на наличие зрелой системы внутреннего контроля и внутренний аудит как на ключевые критерии для сотрудничества.
Сколтех — это ещё и технологический «ледокол». И здесь наша задача — не мешать, а своевременно сопровождать подразделения и проекты. И сейчас к нам приходят уже на этапе планирования.

— Получается, вы работаете скорее как внутренние консультанты?
— Именно так. Мы с самого начала выстраивали себя как партнёров, к которым приходят за консультацией, экспертной оценкой. Сейчас в департаменте работают опытные, компетентные, ответственные профессионалы с большой насмотренностью в бизнес-процессах, проектах, программах.
Мы не ждём, когда всё случится, мы подключаемся на ранних этапах, работаем на опережение, стремимся к тому, чтобы контроли работали как встроенная функция. Для этого мы проектируем их прямо в операционные и управленческие процессы, чтобы они были частью системы, а не внешней надстройкой.
Система внутреннего контроля — это не набор барьеров, а система, которая помогает всем подразделениям работать согласованно, с пониманием взаимосвязей между бизнес-процессами и присущими им рисками, с возможными последствиями тех или иных решений. Риски существуют всегда: как только поставлена цель — возникает риск. Риски важно видеть и оценивать, что не значит принимать их, но управлять ими.

— Какие вызовы, на ваш взгляд, стоят перед Сколтехом в новой стратегии до 2030 года?
— Во-первых, это переход на новую систему высшего образования и трансформация образовательного портфолио. Во-вторых, и это главное, — это кадровый вызов. Мы конкурируем за талантливых исследователей и инженеров с крупными госкорпорациями. Наша задача — создать такую среду, где высокий уровень контроля не душит творчество, а даёт уверенность и устойчивость.
И, конечно, финансовый вызов. Содержание такого кампуса, как у нас, требует значительных средств. Наша задача — оптимизировать расходы без потери качества, привлекать внебюджетные средства. В стратегии прописан переход к модели, где грант Фонда «Сколково» дополняется серьёзным внебюджетным финансированием. И здесь контроль за эффективностью расходов станет ещё более значимым.

— Говоря о кадровом вызове, вы упомянули привлекательность института. Как вы оцениваете репутацию Сколтеха у молодого поколения?
— Для меня самый точный индикатор — это не рейтинги и не индексы цитирования, хотя они тоже важны. Самый честный индикатор — это взгляд наших детей. Моя дочь учится в 11-м медицинском классе, и весной этого года коллеги помогли организовать для её класса экскурсию в Сколтех.
То, что случилось потом, стало для меня самым настоящим признанием: в течение недели после экскурсии мне звонили и писали эти школьники с одним и тем же вопросом: «Куда нужно пойти учиться сейчас, чтобы потом прийти в магистратуру или аспирантуру в Сколтех? Где можно почитать о Сколтехе, послушать учёных?». Вот это — настоящее признание. То есть мы строим не только институт, мы строим мечту. Мы создаём место, куда хотят попасть амбициозные ребята. И когда дети наших сотрудников считают Сколтех лучшим институтом страны, это дорогого стоит. Это и есть главный результат нашей общей работы.

— И традиционный вопрос к юбилею. Что вы пожелаете Сколтеху?
— Пусть Сколтех сохранит свою уникальную культуру — амбициозность и внимание к людям. Чтобы продолжать ставить высокие цели и не забывать, с чьей помощью мы их достигаем.
Наука определяет будущее страны, и Сколтех создаёт это будущее каждый день. В основании модели Сколтеха — триада «Исследования», «Технологии», «Образование». И чтобы эта триада работала, ей нужен прочный фундамент — система управления, основанная на доверии и контроле. Пусть наши разработки действительно меняют жизнь людей к лучшему, а наши выпускники и сотрудники всегда чувствуют, что они часть чего-то по-настоящему большого и важного.
И пусть у каждого ребёнка сотрудника Сколтеха будет такая же возможность привести свой класс к нам на кампус, чтобы ребята с горящими глазами спрашивали, как им сюда попасть.